2年冲上智能门锁市场第一陈彬总结了科技产品创

2021-02-23 09:44

  陈彬给自己的定义是个理工男,他2007年毕业于清华大学电子工程系,毕业后去了东京,在索尼担任多媒体算法工程师,之后回到国内加入百度,从0到1在公司内部创业,组建起百度多媒体云平台和小度智能家居平台。

  在百度的三、四年里,陈彬既有成功的尝试,也有失败的教训。他做的视频分布式实时转码系统成功支持了百度网盘项目,视频功能也成为后者的核心口碑功能,但也做过只卖了100多万台的小度WIFI、小度路由器等智能家居硬件。

  2014年出来创业后,陈彬选择了智能门锁赛道,仅用两年时间就做到了垂直领域的NO.1,旗下的鹿客智能锁更是拥有广泛用户认知的C端品牌。

  在四届公开答辩现场,陈彬分析了索尼、苹果、百度等不同类型企业的实践案例,并结合自己曾经的职业经历和创业经历,阐述了自己对如何做成一款科技创新产品的理解。

  我在科技、互联网和制造业领域摸爬滚打了14年,在索尼、百度做过产品,后来又自己出来创业做智能门锁,过程中踩过很多坑,也收获了不少经验。就打造科技创新产品,我自己总结出了成功的核心三要素:

  第二、产品。作为技术出身的创始人,我接触的第一样东西是产品,有了产品再想战略,而做产品的核心就是用户思维;

  第三、战略。战略是系统思维,通过战略思考来反推自己的认知对不对,然后不断去迭代产品,形成闭环。

  我2007年大学毕业后就进入索尼东京工作,所在的部门叫DI(Digital imaging)部,主要做摄像机和相机,当时是索尼最赚钱的消费电子部门,净利润大概20%。

  但Rolly需要把音乐上传到PC端的软件,它不提供音乐,有点像编程,你可以调整它的每一个动作。2009年,Rolly就下架了,也就是2~3年的生命周期,但整个研发就用了3年时间,起步资金是3000万美元,开模成本非常贵,人员配备至少50人。

  其次,开放+封闭的商业模式,ipod和itunes可以支持包括windows在内的所有平台的用户,但itunes的音乐内容只支持同步到ipod上。

  第三,合理的分成机制,乔布斯当时跟全球5大唱片公司合作,拿下版权,统一定价0.99美金,采取开放+封闭的商业模式,然后0.7美金分给唱片公司,0.2美金分给信用卡公司和渠道,0.09美金留给自己,分成机制合理。

  低成本+差异化的战略造就了ipod的辉煌,不管是设计难度还是制造难度,iPod的成本都远低于Rolly,本质上它是一个带播放功能的存储器;差异化是音乐获取非常便利、所有音乐标准定价对用户也很友好。

  从创始人来看,Rolly当时是索尼的一个部门,是属于边缘创新的项目,一把手不抓也不主推,没有实现硬件加内容的资源整合;

  并且,在索尼的体系下,索尼音乐、索尼影业非常强大,但由于音乐部门在美国,消费电子部门在东京,互相看不顺眼,无人整合,内部协同并不好;

  而从战略上看,Rolly也不是索尼的战略级产品,资源等各方面投入自然无法完全保证。大家可以看到,索尼貌似特别擅长做硬件,总是做特别酷的东西,但大多都失败了,因为没有找准产品的关键成功要素。

  因此,我认为,一家大公司想做跨界甚至颠覆性的创新必须是“一把手工程”,因为只有一把手才能整合所有资源。

  网盘里面存储的视频可在线流畅播放成了百度网盘的口碑功能,也是赢得网盘大战的关键要素之一,其中的大规模视频实时转码平台是关键技术,用分布式大规模计算能力来换存储,显著降低了存储成本。

  所以,当你抓到用户的刚需、痛点,互联网企业的速度也可以很快。百度网盘当时的核心功能是云端存储,多端并用。它之所以能够超过其他网盘,视频在线播放这个功能是关键。到今天为止,我也认为,百度网盘是百度最成功的移动端产品,没有之一。

  百度网盘为什么能成功,在创始人层面,Robin(李彦宏)比较关注它,因为它起量很快,是内部孵化、边缘创新的一个产品。而且这个项目是之前负责百度Hi的“老百度”主抓的,资源整合优势很强,可以把所有的云计算、海量的存储资源拿到手,这是很底层、很核心的东西。对于一款创新产品,一年要申请到几个亿的预算,非常不容易。

  当然,它也是刚需产品,基础功能非常扎实,差异化非常明显。此外,由于百度没有ID体系,不像微信或者支付宝,搜索、地图无需登录,而百度网盘是当时唯一一个能拉动整个百度的ID体系的产品,战略上受到了很大的重视。

  2013年初,智能硬件时代到来,小米在做手机,360在做路由器、摄像头。因为我是做硬件出身的,就想能不能把百度云端的东西也跟硬件结合起来。

  当时,多媒体云已经支持了百度十几个业务线,所有移动端产品,如百度云、百度浏览器、手机百度都在用多媒体云平台,我推动百度云和智能硬件的结合,设立了百度云设备部,产品取名“小度”,做了小度路由器等智能家居系列产品。

  拿小度WiFi来说,我当时拉了2~3个人就开始做,立项之后需要申请第一批80万的供应链预付款。

  当时老板的问题很犀利:80万的货怎么卖?是直营还是分销?营销体系该怎么搭?其实当时这些问题我完全不懂,我直觉觉得能行,所以就邮件回复担保80万的货如果卖不出去,我个人承担。

  虽然小度智能家居系列产品后来卖了100多万台,但当时硬件设计能力和核心渠道资源都没掌握在自己手里,也没有和百度的核心业务关联起来,对百度来说没有意义,也不是战略重点,最后2014年的时候老板砍掉了所有的硬件业务线,我也就出来了。

  但2018年后,小度带屏智能音箱起来了,年销量超过千万台,成了全球带屏智能音箱的第一名,因为它和百度的AI技术、后端内容及增值服务结合得非常好,老板一开始也非常重视,硬件设计和渠道都是自己掌控,目前小度已经成了百度战略级的产品。

  ★创新硬件无法通过强强合作的形式来发展,核心要素必须自己掌控。在早期,看起来合作是互补的,但你要去抵消双方团队认知上的差异、去说服对方,这个难度是非常大的,这个困难已经大于合作带来的互补收益,不如自己干。

  ★创始人对产品的体感和对行业的认知非常关键,创新硬件为什么一定要自己做,不能强强合作?这个来自于体感,而不是来自于某一个理论。

  其实,索尼跟百度都是相对成熟型的公司。对成熟型公司,科技创新产品成功的关键因素就是创始人的认知。

  产品本身可能不需要去做很多颠覆性的创新,只要做跨界,然后整合资源,就可以做得比别人好。而在成熟型公司基本上不会存在能不能做的问题,一定能做,它只要有资源,一定能找到人。

  2014年,我从百度辞职出来创业。我还是想做一些与智能家居相关的安全性产品,当时发现摄像头已经是红海市场,就去调研门锁。于是就有了云丁科技,主要做智能门锁。

  云丁目前的业务分为四大板块——云丁:租房领域的租住业务;鹿客:家用智能门锁;ODM:在重庆自建200亩地产业园,代工小米、三星的智能门锁;Lockin:2020年开展的国际业务,做以北美为主的海外智能门锁。

  门锁市场其实很有意思:2014年,日韩智能门锁的渗透率达到80%,欧美达到26%,而中国只有3%,预计未来每年将有三、五千万台的增长。

  当时我们做了一定的战略判断,才决定做公寓门锁:首先是自己能做,这是降维。毕竟我们从互联网出来,去做这种五金,肯定没有问题;其次是可做,智能门锁市场还不错;然后是想做,我们想做成一个世界级的品牌。

  选择公寓为切入点是因为这是To B业务,公寓是个很好的切入点,可以从锁切到一个IOT的平台,切到整个公寓智能化的解决方案。当时,租房对大多数年轻人来说都有过痛苦的经历,云丁也是傍上了个大趋势——租房的消费升级,以及公寓智能化管理趋势。

  云丁从门锁切到了公寓的智能化、自动化管理,不光管理智能锁,还能管理智能水表、电表、智能门禁等产品,APP上可以交租金、水电费,更改门锁密码等。

  从2015年到现在,云丁的市场占有率已经达到65%,稳居行业第一,服务了15,000多家客户。

  我个人认为,云丁智能门锁成功的原因有几个:一是早期想得比较清楚,一定要先从To B开始切,因为当时公寓市场对智能门锁的需求更刚性,To C市场还没有教育起来,市场、渠道、品牌都不是我们擅长的。当时自如选择云丁的原因在于IOT管理平台,包括平台的安全性、密码的远程下达需要稳定可靠的平台,这一点我们具有绝对优势。

  对于从0到1的初创公司,建议做产品是“与其更好、不如不同”,最好是避开竞争,新开一个赛道,你就很容易成为这个领域的No. 1。所以我觉得从0到1,“与其更好、不如不同”,不要在同一个维度竞争。

  初创型公司的创始人,定义产品的能力非常关键。通过一些小事建立起自己的信心是非常关键的,一定要做你自己擅长的事,然后才是可做和想做。

  当走过从0到1,开始从1到10的时候,企业的策略就不一样了。比如我们就开始从B端公寓走向C端家用市场,2017年我们发布第一款鹿客Touch智能门锁的时候,第一次把手机指纹芯片放到了门锁把手上,0.4秒一步开门,非常炫酷,也是我们的全球专利,对比当时最出名的三星指纹门锁,开锁需要三步,大概需要3.4秒。

  当时的消费市场还是需要一个被教育的市场,只要你有指纹,只要你无钥匙开门,对比钥匙开锁就已经是非常大的跨越。在这基础上,“指纹一步开门”功能、简洁的外观设计……这些其实是为了“与其不同、不如更好”。

  当时,除了产品有优势之外,我们的短板很多——渠道能力、供应链能力、安装服务等,2018年我们走到了要快速建品牌、建渠道、建服务能力、追求市场份额的路上,忽视了自己的立身之本,也就是产品力。头两款产品惊艳行业之后,并没有做到持续领先,栽了个跟头,后面花了一两年的时间才重新爬了起来。其实就是心态太着急,什么都想要,急于求成。

  从1到10的过程中,我认为要有耐心持续迭代产品,拉长板很重要,同时也要补足短板。但与其想快速建竞争壁垒,不如先找到撬动增长飞轮的支点。

  公司的壁垒到底是什么?通常提到的壁垒有专利技术、网络效应、规模经济、品牌优势,但一家初创公司很难快速建立起高壁垒,还是要单点破局,先有个核心抓手。

  苹果的核心抓手是产品。乔布斯说:“我们坚信,如果能打造出好的产品,用户一定会喜欢,如果他们喜欢,他们一定会掏钱买,我们就能赚钱。”

  Netflix的支点是原创内容越多,吸引的付费用户就越多,收入会增加,反过来就意味着可以为制作原创内容提供更多的资金。

  所以在从1到10的过程中,创业公司想很快建立起自己的壁垒是不现实的,与其去想建壁垒,不如找支点。对于2C的智能门锁来说首先还是看产品,产品才是我们撬动飞轮的支点,这个认知非常重要。做到”与其不同、不如更好”,基于用户市场的需求,持续迭代产品,保持领先。

  1、初创型公司,对创始人的核心挑战是产品的定义能力,产品的竞争策略上要做到的是“与其更好、不如不同”,在“可做”、“想做”、“能做”里,“能做”是优先级最高的。

  2、成长型公司,对创始人的核心考验是战略耐心,一定要找到能撬动飞轮的核心支点,并不断加码投入,保持持续领先,也就是“与其不同、不如更好”。在这个阶段,企业在“可做”、“想做”、“能做”里,“可做”是优先的,就是市场规律。

  3、对成熟型公司,创始人的体感和认知是关键要素,要想颠覆自己的以往,就要获取一线的体感,进行资源整合、跨界创新,战略选择也变成了“可做”、“想做”、“能做”。

  对科技创业者来说,往往是先站在用户角度看到了产品技术的机会,反过来思考战略是什么、建立系统化的思维模型,结合“可做”、“想做”、“能做”,在不同阶段有不同的优先级,最后通过实践获取结果,再来迭代自己的认知。

  科技创新产品的成功,必然需要这三者强耦合,互为促进,产生正反馈之后才能成功,途中的支点和方法一定是经过创始人自己深度思考和实践得到的,而不是别人告诉你的。

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